Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Сокращение персонала или реорганизация: выбираем правильный путь». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Оптимизация – комплекс задач и инструментов, которые направлены на улучшение отдельных операций или всей деятельности компании. Некоторые руководители часто неверно трактуют понятие оптимизации, полагая, что оно означает сокращение числа сотрудников. Данная мера применима лишь в случае, когда грамотное управление и улучшение бизнес-процессов в компании привело к уменьшению нагрузки на работников. Однако список возможных решений не ограничивается увольнением.
Что значит оптимизация бизнес-процессов
Благодаря оптимизации бизнес-процессов в организации удается:
-
ускорить выполнение операций;
-
сократить себестоимость товаров или услуг;
-
повысить качество товара и удовлетворенность клиентов;
-
сделать ход выполнения операций и распределение ресурсов более прозрачным;
-
улучшить контроль над деятельностью бизнеса;
-
получить свободные ресурсы и пространство для развития;
-
усовершенствовать систему планирования и управления.
Несмотря на доказанную обоснованность сокращения численности персонала или штата в целом, руководитель не имеет права увольнять некоторые категории сотрудников. Они определены статьей 61 Трудового кодекса и считаются социально защищенными. На практике запрещено расторгать трудовые договоры с:
Не могут быть сокращены те, кто находится в отпуске или на больничном с официальным подтверждающим документом из лечебного учреждения. Законодательство определяет и круг лиц, которые имеют так называемое преимущественное право, и их, как претендентов на увольнение, рассматривают в последнюю очередь. К ним относятся высококвалифицированные специалисты, которые за много лет работы доказали свой профессионализм, а также люди, которые на своем рабочем месте приобрели профессиональное заболевание.
Если работник несогласен с требованием расторгнуть трудовой договор по инициативе собственника, он может оспорить принятое решение и обратиться в прокуратуру или трудовую инспекцию. Если неправомерность действий руководителя будет доказана, то его обяжут восстановить уволенного с компенсацией за вынужденный простой и с засчитанным непрерывным стажем. Сам начальник будет обязан заплатить штраф. Чтобы избежать конфликтных ситуаций, необходимо строго соблюдать положения и требования закона, юридически грамотно оформлять процедуру сокращения.
Шаг 4. Предложить работнику вакантные должности
Попадающему под сокращение работнику необходимо предложить имеющиеся у работодателя вакантные должности, на которые он может быть переведен (ч. 1 ст. 180 ТК РФ). Перечислить их можно как в уведомлении о сокращении, так и в отдельном документе.
Уведомлять сотрудника о вакансиях нужно неоднократно – отдел кадров обязан предлагать каждую подходящую вакантную должность, которая появляется в компании вплоть до последнего дня работы.
При этом вакансия не обязательно должна предусматривать работу, соответствующую квалификации работника, – допускается предлагать и вакантную нижестоящую должность либо нижеоплачиваемую работу (ч. 3 ст. 81 ТК РФ). Более того, работодатель вправе предложить увольняемому сотруднику временно занять должность работника, находящегося в отпуске по уходу за ребенком (абз 3 п. 3 письма Роструда от 29 июля 2009 г. № 2263-6-1).
Если он соглашается на одну из предложенных вакансий, его переводят на другую должность (ст. 72.1, ч. 3 ст. 81 ТК РФ). Увольнение в этом случае не производится.
Шаг 11. Произвести с работником расчет
В последний день работы бухгалтер должен выдать сотруднику заработную плату за отработанное время, компенсацию за неиспользованный отпуск, если она ему полагается, и произвести иные выплаты (ч. 4 ст. 84.1, ст. 140 ТК РФ). Работнику также должно быть выплачено выходное пособие в размере среднего месячного заработка (ч. 1 ст. 178 ТК РФ). Кроме того, за работником сохраняется средний месячный заработок на период трудоустройства, но не свыше двух месяцев со дня увольнения. А если сотрудник увольняется из организации, расположенной в одном из районов Крайнего Севера, – не свыше трех месяцев (ч. 1 ст. 318 ТК РФ).
Если трудовой договор расторгается по соглашению с работником до истечения срока предупреждения об увольнении, ему выплачивается дополнительная компенсация в размере среднего заработка, исчисленного пропорционально времени, оставшемуся до истечения указанного срока (ч. 3 ст. 180 ТК РФ).
В том случае, когда сотрудник в день увольнения не работал, соответствующие суммы должны быть выплачены ему не позднее следующего дня после предъявления им требования о расчете.
Оптимизация штата путем увольнения по соглашению сторон
Согласно закону трудовой договор может быть в любое время прекращен по соглашению сторон (ст. 78 ТК РФ). Инициатором может быть при этом как работник, так и работодатель. Какой-либо специальной процедуры увольнения по данному основанию не установлено.
У работодателя нет обязанности при увольнении работника по соглашению сторон выплачивать последнему какие-либо пособия или компенсации, если стороны об этом не договорились.
Плюсом данного способа оптимизации штата является то, что такое увольнение сложно оспорить в суде. Если это происходит, то в случаях, когда стороны не составили никакого дополнительного соглашения к трудовому договору, содержащего сведения обо всех их договоренностях. Поэтому такое дополнительное соглашение лучше составлять и подробно прописывать в нем все условия увольнения, иначе суд может признать факт незаконным.
К преимуществам этого способа можно отнести гибкие условия и «сжатые» сроки прекращения трудового договора. Стимулировать сотрудника к такому методу расставания можно финансово (выплата компенсации) либо нефинансово (хорошие рекомендации при дальнейшем трудоустройстве).
Если стороны пришли к обоюдно выгодному решению, особое внимание следует обратить на составление грамотного и полного текста соглашения о расторжении трудового договора. В нем нужно указать дату увольнения (последний день работы), основание расторжения (соглашения сторон), размер и сроки выплаты согласованной компенсации.
Чаще всего работодатель выступает за расторжение трудового договора по соглашению сторон, а не за длительную и сложную процедуру сокращения штата. Оба эти пути законны и подробно описаны в ТК РФ. Однако руководителю проще и быстрее расстаться с частью сотрудников, письменно договорившись с каждым о конкретной сумме выплаты.
Если же договоренность между работодателем и работником о денежной компенсации не может быть достигнута, то стоит идти по пути сокращения штата. При этом работодателю придется запастись терпением, поскольку процедура продлится несколько месяцев.
Алгоритм оптимизации численности персонала
Однако, если подойти к оптимизации численности персонала как к процессу «инвентаризации» человеческих ресурсов, то как любой процесс он потребует системного подхода. Такая «инвентаризация» должна быть грамотно выстроена в соответствии с продуманным алгоритмом.
На мой взгляд, оптимальный алгоритм оптимизации численности персонала будет выглядеть примерно так:
- Определение цели деятельности компании. Цель должна быть определена не только с точки зрения смысла существования компании вообще, но и с точки зрения достижимости этой цели исходя из оказывающих влияние факторов. Необходимо учитывать, что рыночная ситуация подвижна, и закладывать в перспективный план соответствующие изменения.
- Четкое, формализованное выстраивание бизнес-процессов, с критериями оценки их результатов. Это ключевой этап и от того, насколько полноценно он будет проработан зависит конечный результат оптимизации.
- Определение функционала подразделений исходя из целей бизнес-процессов, его формализация.
- Аудит функционала, фактически выполняемого работниками. Выявление повторяющихся или излишних функций, определение недостающих.
- Сверка фактического функционала с формализованным. Сопоставление функционала с требованиями и целями бизнес-процессов. При необходимости внесение изменений в формализованную часть описания функционала.
- Тайминг работы и определение загруженности (фотография рабочего дня, определение, расчет нормативов, хронометраж, создание паспортов рабочих мест и т.д.).
- Расчет численности персонала оптимальной в настоящее время и в выбранной перспективе.
- Рациональное перераспределение функционала работников (удаление, перераспределение, добавление функций).
- Принятие управленческих решений по оптимизации численности:
- Внесение изменений в штатное расписание;
- Запуск движения персонала (перевод, увольнение работников и др.) ;
- Изменение режима работы;
- Изменение системы оплаты;
- Привлечение заемного труда и др.
Использование данного алгоритма оптимизации численности персонала позволяет:
- Определить и выстроить в виде системы необходимый и достаточный функционал.
- Сохранить ценных работников.
- Сохранить уровень мотивации работников и, как следствие, эффективность их деятельности.
- Снизить эмоциональную напряженность при принятии непопулярных решений.
- Снизить уровень сопротивления персонала, за счет того, что данный алгоритм требует существенных временных затрат.
- Продемонстрировать бережное отношение ко всем работникам, дать работникам ощущение «справедливого» подхода.
Существенным недостатком этого алгоритма оптимизации численности персонала являются значительные временные затраты.
В результате различных причин, от неэффективного руководства до изменения рыночной ситуации, а также на определенных этапах развития многие компании задумываются о сокращении издержек. Поскольку издержки на персонал зачастую составляют более пятидесяти процентов от общих затрат компании, то собственникам приходится идти на непопулярные решения, такие, как оптимизация численности персонала.
Правильно подготовленный и грамотно реализованный процесс оптимизации численности персонала позволяет, сократив издержки, сохранить самое ценное — людей, а также выстроить систему, освобождающую от необходимости в дальнейшем повторно принимать непопулярные решения.
Обоснование увольнения сотрудников
Под сокращением подразумевается досрочное прекращение трудовых договоров с одним или несколькими сотрудниками, что позволит сократить фонд оплаты труда. При этом собственник дает распоряжение руководителям отделов на свое усмотрение определить тех, чьими штатными единицами можно смело пожертвовать без ущерба для деятельности компании.
Что касается процедуры оптимизации, то она не всегда предполагает череду увольнений. Персонал может быть переведен в другие филиалы и подразделения, меняется оргструктура, совершенствуются алгоритмы производственных процессов. За счет того, что начальство принимает решение убрать ту или иную вакансию, планируется повышение окладов оставшемуся персоналу.
Оптимизация позволяет адаптировать компанию к постоянно меняющимся рыночным условиям, добиваться поставленных производственных задач и выходить на запланированные объемы выпуска или продаж. Частью оптимизирующей процедуры может выступать сокращение.
Прежде чем распрощаться с некоторыми работниками на предприятии, руководитель должен принять взвешенное решение и обосновать, для чего ему необходимо увольнять кого-то, сколько человек потребуется освободить от занимаемых должностей, как именно расторгнуть трудовые договоры. В редких случаях начальство объясняет подчиненным, чем отличается оптимизация от сокращения штатов, но в любом случае рядовому сотруднику перспектива остаться без работы радости не принесет.
В законодательстве предусмотрены разные понятия: оптимизация на производстве как сокращение штатов и сокращение численности. В первом случае предполагается полное закрытие какой-либо должности и выведение ее из штатного расписания, а во втором — уменьшение числа работников одной специальности или должности. Связанные с этим вопросы регулируются статьей 81 Трудового кодекса РФ.
Что такое бизнес-процесс и зачем его описывать
Бизнес-процессом называют стандартный набор действий, который выполняется в компании для получения заданного результата. Алгоритм их совершенствования можно закрепить, а затем совершенствовать, снижая затраты и сокращая время выполнения.
Бизнес-процессы важно описать так, чтобы они действительно выполнялись. Если они не описаны, значит они и не выполняются.
Владельцы компании получают от формализации бизнес-процессов много преимуществ:
Для выявления сильных и слабых сторон бизнеса, его возможностей и угроз используется SWOT-анализ. С помощью него мы сможем определить риски и пути их предотвращения. При прогнозе негативных событий необходимо учитывать новые инфекции, стихийные бедствия, которые ранее не наблюдались. К примеру, в этом году всех нас затронул коронавирус. Кризис привел к потере платежеспособности и сложностям с получением финансовых ресурсов. Предприятия, которые заранее оценили риски возникновения непредвиденных обстоятельств, пережили ситуацию легче.
Сейчас компаниям приходится восстанавливаться после длительного простоя и создавать бизнес-модель, устойчивую к кризисным ситуациям. Для этого нужно внедрять новые подходы к работе.
Шаг 12. Сделать запись в трудовую книжку и выдать ее
Деятельность любой организации нацелена на извлечение прибыли при условии, что затраты сведены к минимуму. Когда топ-менеджмент понимает, что реструктуризации и дальнейшей оптимизации не избежать, то в первую очередь сокращение затрат идет по тем направлениям, которые не являются «доходными», то есть не приносят компании доходов.
Как правило, в работе комиссий должны участвовать руководители структурных подразделений, где предполагается высвобождение работников, вышестоящие руководители, курирующие деятельность данных структурных подразделений, работники служб персонала и правового обеспечения, председатели выборных органов первичной профсоюзной организации.
В связи с оптимизацией закрывается рабочее место. Предлагают работу в этом-же цехе но в трех часах езды от места проживания. Сказали что в случае отказа будет просто отказ от работы и увольнение по собственному желанию. Ни каких выплат по сокращению. Я мать двоих не совершеннолетних детей, младшему шесть лет, со старшим я мать-одиночка. С отцом младшего ребенка в браке не состою.
Как правило, в работе комиссий должны участвовать руководители структурных подразделений, где предполагается высвобождение работников, вышестоящие руководители, курирующие деятельность данных структурных подразделений, работники служб персонала и правового обеспечения, председатели выборных органов первичной профсоюзной организации.
Вопрос о сокращении штата сотрудников. В связи с оптимизацией организационной структуры и снижению расходов… трах — та — та… Работодатель издал приказ на подпись о сокращении штата, и уведомление о существующих свободных вакансиях.
Ситуация становится напряженной, кто-то уже подыскивает новую работу, а другие надеются на хорошие отношения с начальством.
Классификация операционных затрат
Все расходы предприятия можно разделить на группы, в зависимости от того, как издержка связана с объемом производимой продукции. Так, есть прямые издержки, которые компания несет, когда производит товары и услуги. Чем больше произведенный объем, тем больше расходов. Есть также косвенные издержки, включающие общепроизводственные, общехозяйственные расходы. Такая классификация является самой известной и простой.
Но есть другие способы классифицировать операционные издержки. Более узкая классификация предполагает объединение издержек по следующим признакам:
- эффективность. Расходы будут эффективными, если они приводят к получению материальной выгоды от реализованной продукции. Неэффективными считаются издержки, которые не приводят к выгодам и препятствуют их получению. Например, списание бракованных изделий, недостачи или хищения товаров, простои производства. От таких расходов следует избавляться в первую очередь;
- постоянство. По этому критерию расходы можно разделить на постоянные и переменные. В первую группу входят те издержки, которые не зависят от объемов производства. Например, стоимость аренды помещений, зарплата административным сотрудникам. Переменные издержки меняются вслед за изменением объема производства. Например, для изготовления большего количества товаров требуется больше сырья.
Государственный и коммерческие компании развивались, численность подразделений росла, у руководителей первого и второго уровня (CEO-1, CEO-2) было несколько заместителей и секретарей…Так было до 2008г. После 2008г. ситуация на российском рынке резко изменилась: в годовых отчетах своих компаний акционеры увидели резкое падение EBITDA к росту расходов – этого было достаточно, чтобы начать волну сокращения издержек.
Тема оптимизации численности актуальна сейчас как никогда раньше. При ранжировании статей затрат, затраты на персонал будут в топе списка большинства компаний. При этом, если с амортизацией, арендой зданий и помещений, основными средствами, состоящими из высокотехнологичного оборудования, обеспечивающего деятельность компании, практически ничего нельзя поделать, то с персоналом можно. Менеджер прекрасно понимает, что совокупные затраты на персонал являются произведением среднесписочной численности[1] на средние затраты на одного работника. И, если среднее значение затрат на одного работника объяснимо базовыми окладами, которые зависят от среднерыночных значений окладов (программист в Москве получает больше, чем программист в Иркутске) и системой мотивации, принятой в компании[2], то объяснить численность компании «на пальцах» не может ни HRD (HR-директор) ни директор, отвечающий за основное направление бизнеса. Основная отговорка руководителей, когда спрашиваешь про численность того или иного подразделения: «численность обусловлена производственной необходимостью», — но что это за производственная необходимость, можно ли изменить численность коллектива хотя бы на несколько ш.е. никто сказать точно не может.
Распространенные ошибки в терминологии
Хочется подчеркнуть, что в литературе и популярных русскоязычных статьях про нормирование к методам нормирования ошибочно относят «анализ технологической документации», «нормирование по функциям», «экспертный метод нормирования».
Анализ технологии – всего лишь конкретный пример применения аналитики. В данном случае мы проанализировали технологическую документацию, а в другом случае навыки персонала, а в третьем – операционные карты…анализ тех или иных данных не является методом нормирования.
Нормирование по функциям – это термин, показывающий, относительно чего происходит нормирование труда. Мы можем определить нормативную численность, как подразделения, так и функции. Например, определить нормативную численность кадровиков в компании (при территориально-распределённой сети филиалов с численностью 500+ ш.е. каждого филиала и штаб-квартирой в 2000+ ш.е.) или определить численность кадровиков только в определённом месте (например, штаб-квартире) – это разные задачи. В первом случае идет нормирование функции, во втором конкретного подразделения (при этом методы и инструменты нормирования могут быть одинаковыми).
Экспертный метод нормирования – тут немного сложнее. Давайте рассмотрим пример:
«Обеспечение информационной защиты занимает 50% рабочего времени. Для обеспечения информационной защиты необходимо 3 работника».
- «50% рабочего времени» – это затраты времени, определенные экспертным путем;
- «50% рабочего времени уходит на обеспечение безопасности» – это сложный драйвер трудозатрат, который также определен экспертным путем;
- «Нам нужно 3 работника» – это численность, которая определена экспертным путем.
Компании, которым повезло: революция и эволюция
В компании провели нормирование труда, получили результаты, руководство провело первую волну оптимизации. Что дальше? Все живут счастливо и никого не сокращают? А есть ли на рынке компании, которые никогда не проводят оптимизацию? Давайте ответим на эти вопросы.
После проведения оптимизации руководство обычно (но не обязательно) понимает, что необходимо установить контроль за численностью организации, иначе через какое-то время ситуация повториться. Методы регулирования численности сводятся не только к развитию системы нормирования, но и к вводу дополнительных мер. Так, например, московская штаб-квартира компании Colgate никогда не столкнется с необходимостью нормирования работников, хотя при этом система нормирования у них не внедрена (прежде чем читать дальше, попробуйте подумать, как это возможно).
Итак, на самом деле компания Colgate пошла не революционным, а эволюционным путем. Создание системы нормирования в рамках действующей компании это революционный путь, который искусственно создает баланс между трудовыми ресурсами и получаемым результатом. К сожалению, часть трудовых ресурсов, которая не поддерживает данный баланс, подлежит сокращению. Для работников, попавших в список сокращаемых, данный момент трудно пояснить: они устраивались на работу, трудились (пусть не интенсивно, но трудились и это было нормой), компания обещала стабильность (госкорпарации стабильны и навряд ли исчезнут), а тут оказалось что труд данных работников не так уж и нужен. С другой стороны специалисты, которые остаются в компании: сегодня им нужно было сделать несколько операций, а завтра столько же, но коллектив при этом уменьшился вдвое – интенсивность работы для оставшихся работников возросла (компании повезет, если данные работники ранее выполняли операции, которые к ним перешли, а если нет, то получается, что функционал перешел к работникам без должной квалификации…вы задумывались об этом раньше?). Короче, свершилась революция – не нравится, давай до свидания, найдем новых специалистов с рынка (при этом новые специалисты с рынка, возможно, будут в два раза дороже тех, кто остался, но это же второстепенный вопрос, который не рассматривается при внедрении системы нормирования, не так ли?), работники поворчали, успокоились и привыкли – компания продолжает функционировать с новыми нормами.
Вернемся к Colgate. Данная компания применила эволюционный путь развития: начала контролировать рост численности естественным путем. В данном случае компания выпустила приказ, говорящий о том, что при длительном отсутствии заполненной ш.е. (работника), данное место подлежит сокращению. Т.е. работник уволился или сильно заболел, руководитель никого не стал искать/не нашел и т.п. за 3 месяца – значит без работника всё было ок. Зачем искать кого-то/держать место, если коллектив выполняет функции отсутствующего уже целый квартал/полгода и при этом результаты хуже не стали? (в Сolgate внедрена система KPI). Т.е. Colgate внедрил систему естественного отбора, которая не позволяет организации разрастись.
Оптимизация предприятия, оптимизация бизнеса — Что это такое?
Строго говоря, термин Оптимизация происходит от латинского слова optimus — наилучший, что подразумевает нахождение самого выгодного баланса между взаимоисключающими характеристиками.
Оптимизация (бизнеса, предприятия, процесса) нацелена на получение наилучших результатов при соответствующих условиях. Здесь «оптимизация» отличается от просто «совершенствования» или «улучшения» тем, что здесь есть измерение результатов. То есть определяем, что такое «наилучший результат», и ищем, как его получить. Грубо говоря, отличие в том, что мы выбираем, что для нас важнее: быстрее или дешевле, меньше брака или лучше дизайн. Если все эти свойства можно улучшить одновременно — то тогда конфликта нет, нет проблемы поиска оптимального результата.
Однако на практике, в обиходной речи оптимизация — это синоним улучшения и совершенствования. Известны такие примеры, как оптимизация затрат, оптимизация штатной структуры, оптимизация бизнес-процессов, оптимизация документооборота.
Методы оптимизации производства
«Снизу вверх» затрагивает процессы производства, но не меняет структуру подразделений. Это самый безопасный и плавный способ, потому что не требует больших инвестиций, а эффект от сокращения издержек долговременный.
Главная задача — изменить методологию и технологию. Например, избавиться от малоэффективного шага, чтобы упростить и повысить эффективность основного процесса.
Директивный подход — самый быстрый. Это сокращение бюджета на подразделение с низкой эффективностью или избыточными затратами. Его минус в том, что он не учитывает долгосрочную перспективу. Поэтому подход чаще всего используют при решении срочных задач как вынужденную меру, требующую доработок. Реинжиниринг — кардинальное изменение производственной деятельности. Самый эффективный, но затратный, трудный и долгий метод оптимизации. Его используют в кризисных ситуациях или при необходимости резкого и заметного роста эффективности стабильной компании.